NOTAS DE LA ACTIVIDAD “DE QUÉ HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE
POTENCIAL (18 de septiembre de 2019)
Escrito por Hugo Ojeda
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UNSAM :De qué
hablamos cuando hablamos de potencial
Mariela Golik
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Se propone
contar lo que ha observado a nivel local.
Pregunta
acerca de cuánto valor asignarle a un alto potencial con respecto a un
no-alto potencial. Se estima que el top 20 aporta el 80%. (Chamorro et al,
2017).
Comenta que
se definió el potencial de múltiples maneras. Cita a Silzer y Church (roles a
futuro).
Señala que
gran parte de las organizaciones no tienen definido qué es potencial, y se
pregunta cómo lo miden cunado no pueden explicitar qué miden.
De el ejemplo
de la idea de “talento como objeto” (características) o “como sujeto”
(persona). La cuestión es determinar primero la filosofía (enfoque inclusivo
o exclusivo). Comenzó siendo un enfoque netamente exclusivo. Desde el 2014
(en países europeos más colectivistas), la cuestión de a quién incluimos: talento como unos pocos o todos
tienen alguna fortaleza (Meyers & Van Woerkon, 2014). Golik sostiene que
la gestión del talento pura es exclusiva.
Los
indicadores en Silzer y Church (2009) está en casi todos los modelos de
potencial. Es una clasificación muy expandida, agrupan en dimensiones fundacionales
(los factores inmutables), luego los factores de crecimiento, y los de
carrera (p.e. para potencial técnico).
Golik muestra
su propia revisión de modelos (academia, consultores y de las empresas). Con
potencial se integran componentes que sean predictores: componentes más
clásicos (ya validados en selección, tipo personalidad, factores cognitivos),
y otras ligadas al aprendizaje.
Va a remarcar
los factores de diferenciación (que es “lo que viene”).
Habilidades
cognitivas, se sabe que es innato, que hay que seleccionar, y que no se puede
enseñarse puede identificar tempranamente. Predicen capacidad de liderazgo.
Luego,
personalidad. Hay un resurgimiento (Hough y Oswald). Se habla de GRIT (garra,
resistencia), y por otra parte, otro concepto con core-self evaluations, se
evalúa aspectos complejos (CSE y trayectorias y desarrollo de carrera).
Competencias
sociales, inteligencia emocional. No hay estudios de validación académica de
IE, no se puede decir que IE prediga el potencial a largo plazo, pero sí
aparece el tema de habilidades políticas.
Motivación/Drive;
hay consenso.
Agilidad de
aprendizaje
Sí se evalúa
“preparación para el desarrollo”: que reciba bien el feedback, más allá de
que esté preparado.
Desempeño y
Readiness: el que no está listo aún, muchas organizaciones no lo tienen en
cuenta, si no está listo aún no significa que no tenga potencial.
Habilidades
de liderazgo: ojo que si tiene potencial no significa que pueda liderar.
Otros
indicadores. Ajuste cultural, etc.
Compromiso
intelectual (Dries), si alguien no tiene curiosidad intelectual no va a
seguir creciendo, tiene que querer incorporar conocimiento. Es el deseo de
las personas de comprometerse en la comprensión.
En Argentina
2013. Exploró
104 empresas. Modelo de potencial sólo el 57% de la muestra. Y en las
multinacionales el 75%.
Componentes
más presentes: liderazgo, cognitivas, variables de aprendizaje, ambición, engagement,
desempeño, variables de personalidad y variables motivacionales.
De las multinacionales,
sólo el 35% cuentan con habilidades de liderazgo en el modelo.
4 ó 5
elementos en el mix de potencial. La idea es “cuanto más fácil se pueda
medir”?
Church
(2015), las que más miden son competencias de liderazgo, y justamente las habilidades
cognitivas que es un condicionante, está muy en el medio.
Otra
investigación con multilatinas (2018). Investigamos los modelos de potencial
de las multilatinas y en qué diferían de las empresas locales. Vimos que es una realidad distinta: la mayoría
de las empresas multinacionales de LATAM, muchas de las cuales están en
lugares líderes (ARCOR, BIMBO), la gestión del talento viene de las grandes
multinacionales, y las multilatinas generan prácticas. No copian un modelo,
crean sus propios modelos (las multilatinas), con actores internos. Componentes: habilidades cognitivas y
desempeño a la cabeza, después motivación y personalidad.
Se ven 4 ó 5
elementos en cada modelo de potencial, como que más elementos distorsionan la
capacidad.
Se refiere a
los modelos endógenos,. Híbridos y los devotos (que van por un modelo de
USA). Muestra la tabla de Fuentes vs
Actores. Predominan los
híbridos-internos (mezclan elementos de modelos extranjeros pero se pone la
impronta cultural.
Golik señala
que la sorprende que los aspectos cognitivos estén tan sobre valuados.
Entiende por qué se adoptan actores internos, comenta que muchos casos son
empresas familiares.
Principios
para diseñar un modelo
·
Definiciones válidas, vinculadas, observables y conectadas a la
cultura. Conceptos claros
·
Diferenciar entre potencial-desempeño-readiness. La mayoría de las
prácticas no diferencian entre desempeño y potencial. El desempeño es el
primer paso del potencial, pero no es potencial. Solo el 15% de los HiPer son altos potenciales.
·
Definiciones de potencial aceptadas y compartidas por la
organización. Lo que se ve es que cada identificador trabaja con su propio
modelo. Es diferente el evaluador 1 y el evaluador 2. Es un problema de
tendencia humana, uno identifica el potencial con sus propias ideas. Atención
que el modelo personal es el que prima.
·
Entrenar en identificar sesgos (homofilia, mapeo político).
·
Debe haber un seguimiento. Planes de acción. Tiene que haber un
alineamiento horizontal de prácticas.
Señala como highlights
que desempeño no es lo mismo que potencial.
Luego que
existen múltiples modelos de potencial, y la manera de evaluarlo. Hay quienes
evalúan capacidades cognitivas pero no tienen tests cognitivas.
Una cuestión
clave: potencial para qué (no es lo mismo potencial técnico que potencial
para liderazgo).
Considerar
factores contextuales y organizacionales. P.e. cultura nacional, etc.
Su mensaje final
es que no hay un modelo mejor que otro. Señala que debería haber una gran
oferta y elegir cuál tiene más sentido para la organización. Enfatiza que no
hay estudios longitudinales que determinen si se está evaluando bien (p.e.
modelos retrospectivos). No hay estudios ni de academia ni de consultores.
Debería haber un estudio longitudinal de 20/25 años, el problema es que las
personas dejan las organizaciones.
No hay
modelos correctos, pero los dos modelos más utilizados de potencial a nivel
internacional, miden indicadores distintos.
La mayoría de
los modelos ignoran la situación, un alto potencial no lo será en toda
situación. Debe haber un fit y considerar los requerimientos únicos de cada
negocio.
El modelo
debe estar adaptado a cada organización. Un potencial no lo es en otra
organización necesariamente.
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Modelo CEB-Gartner
Ines
Schwindt
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CEB es el Corporate
Executive Board, es una encuestadora o empresa que hace investigaciones para
la mejora del desempeño en el negocio. Tiene una masa crítica enorme de
investigaciones.
No hay un
acuerdo sobre qué es el potencial y por eso hay diferentes modelos que pueden
ser útiles. Lo importante es tener un modelo. Se refiere al famoso “para mí”.
Permitirá hablar un lenguaje común, para revisar altos potencial y estar
seguros de hablar de lo mismo.
Encuesta de
Gestión de Altos potenciales (2005), luego se hicieron actualizaciones; La
Estrella Desenganchada (2010).
Importancia
de poder diferenciar entre desempeño y potencial. Hay confusión. El lenguaje
que habla la línea está más asociado al desempeño. Desde el CEB se señala que
identificar la diferencia permite identificar mejor la próxima generación de
líderes.
El alto
rendimiento es necesario, tiene que estar. Sólo el 7% de los empleados de
alto potencial no son alto desempeño. Y ´solo el 29% son altos potenciales
entre los de alto desempeño. Luego de la crisis del 2008 comenzó a haber una
escasez de altos potenciales. Quizás un factor emocional.
Se veía una
gran brecha de potencial. Sólo el 8% tiene más de 75% de posibilidades de
tener éxito en el siguiente nivel., Y sólo el 18% tiene un 50% de probabilidad
de ser exitosos en el siguiente nivel. Y casi la mitad de la fuerza laboral
tiene menos de 5% de posibilidades de tener éxito en el siguiente nivel.
También se
vio una diferencia grande entre organizaciones. Se identificaron300 estrategias, las
organizaciones con mejores estrategias uno de cada 3 era de alto potencial,
mientras que las organizaciones con baja calificación, menos de uno de cada
100 lo eran. El potencial no es algo innato e inamovible. Depende de que haya
un ambiente apropiado y como respuesta a las estrategias correctas. Si
generamos el contexto, tendremos más chances de que el potencial florezca.
CEB
4
componentes: un empleado de alto desempeño, con capacidad, aspiración y
compromiso. Esto sale de la investigación original. Los 3 son: Aspiración.
Habilidad y Compromiso.
Componentes
distintivos: Aspiración (prestigio, reconocimiento, etc), Capacidad (innatas
y aprendidas) y Compromiso (emocional, racional, discrecional, de
permanencia). Aparece la inteligencia
emocional como un componente innato, lo cual es criticado. (se visualiza
el modelo del CLC).
El alto
desempeño es la condición sine qua non (llave de acceso?).
Tres
tipologías: alta aspiración y compromiso con capacidad promedio
Y los otros
poniendo uno como bajo:
1.
Baja capacidad y alto compromiso y aspiración: soñadores comprometidos.
La frecuencia es que el 10% de los altos desempeños que no son alto
potencial. La probabilidad de éxito en el siguiente nivel es 0%. Es decir,
alto desempeño, pero con capacidad promedio, no va a tener éxito.
2.
Bajo compromiso, alta aspiración y capacidad. Son las “estrellas no
comprometidas”, se los encuentra en un 43%. Es posible que haya crecido
porque hay mayor valoración en hacer carreras en diferentes empresas (nuevas
generaciones). Sea compromiso racional o emocional, hay menor conexión. La
probabilidad de éxito en el siguiente nivel es de un 13%.
3.
Baja aspiración, alto compromiso y capacidad. Son las “estrellas
desalineadas”. La frecuencia es el 47% de los altos desempeño que no son
altos potenciales. La probabilidad de éxito es diferente a las anteriores, es
del 44%. Temas a ver, qué es el éxito.
Se pregunta
cuál pronostica la probabilidad de éxito: claramente es la capacidad. Pero la
capacidad es el más importante del desempeño, y puede jugarnos en contra.
En la
investigación se hizo un corte por los niveles en las organizaciones. El
mejor predictor termina siendo la aspiración teniendo en cuenta los niveles.
El tipo de
compromiso más difícil de lograr (racional o emocional?) en un Hipo .En el
estudio de los impulsores está la toma de riesgos, el impacto laboral (el
impacto de la posición del hipo en el negocio, y el tema de ética, ver tema
de la crisis en USA en el 2008/9), y la reputación de los líderes seniors.
Instrumentos
CEB/Gartner
analizan herramientas para hacer operativo. Cuestionarios (5 ó 6 preguntas
por componente), dificultad, está la definición y qué entiende el
respondiente. En la actualización de los instrumentos , ahora hay 26
preguntas para el colaboradores, y para el manager: valuación de
competencias, identificar a qué puestos pueden ir, etc. Robustecieron la
herramienta. Señala que ayudan a introducir el lenguaje. Es posible que se queden cortos. Se podrían añadir; Anclas de
Carreras, la entrevista de carrera, el tema de la capacidad, se suele hacer
psicotécnicos, y para la parte emocional una herramienta es Hogan
(recomendada), para analizar los descarriladores. La encuesta de engagement
(para compromiso), para tener un corte específico de los Hipos.
La entrevista
de carrera es otra forma para indagar el tema de compromiso.
Impulsores de
potencial:
Analizaron
las estrategias de las empresas, de las 300 estrategias, menos de 80
impulsores mejoran el potencial en un 155 o más. También se habla de los
“asesinos del potencial”; frecuentes rotaciones en las unidades de negocio,
trabajar sin metas ni objetivos, trabajar con socios de equipos que no
agradan y cambios frecuentes de supervisor.
Y hay
impulsores que mueven el potencial. Por ejemplo, el poder de los supervisores
(la consecución de malos supervisores tienen un efecto duradero), reportes
directos de alta calidad (cuando la gente pide más, exigen, están muy
comprometidos, esto motiva a avanzar), y finalmente rodear a los Hipos de
colegas de calidad (colegas centrados en el trabajo, es lo que más mueve).
Tips finales:
Los sistemas de identificación son todos insuficientes, el desempeño no
pronostica siempre el potencial. Desarrollar
primero la capacidad, luego el compromiso y la aspiración. La mala gestión de
hipo es costosa, y rodear a los Hipos de personas de alta calidad.
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Modelo de Learning Agility (Korn Ferry)
Carolina Laudani
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El tema está
muy de moda, se refiere a “learning agility” (boom digital). De dónde surge?
Explica que en KF hay una unidad que es el KF Institute, uan UdN separada, de
40 profesionales, que se dedican a investigar. Tiene sede central en UK.
Analizan todo el historial de Assessment de KF. Y generan papers constantes. De
aquí surgen las normas de bench que permiten inferir determinados temas.
Describe algunas
características demográficas de KF
Learning
Agility (LA): se piensa en las personas que buscan estar todo el tiempo
aprendiendo.
Lo que no es:
assessment, producto ni solución. Más
bien es una construcción a partir de la cual se busca entender e identificar
determinados indicadores a los que, cuando se midan, ayudarán a predecir
éxito a lo largo del tiempo.
Es la
capacidad/voluntad /interés por seguir aprendiendo. Cuando pensamos en el LA
pensamos en esta voluntad: es aprender de la experiencia, son las personas
que están escuchando, observando, que conectan, que llegan a conclusiones a
partir de conexiones, que encontraron un patrón o una conexión que no se ve a
simple vista. Tienen esa viveza criolla, la de la calle, con las antenitas
paradas.
En general,
esas personas tienden a ser más exitosas ante situaciones nuevas o que nunca
se enfrentaron antes.
Si tengo un
espacio que la realidad es
constantemente cambiante, la principal característica que tendrán los
lideres, lo que sí se puede es perfilar de modo tal que sea quien sea tenga
la adaptabilidad suficiente para sr efectivo en cualquier tipo de desafío.
LA (Learning
Agility)
Surgen en los
80’ con Lombardo y Eichinger. Buscaban ejecutivos exitosos, la premisa era
entender por qué y qué los diferenciaba. Son todos muy inteligentes,
preparados, encantadores socialmente, pero lo que los diferenciaba era cómo
reaccionaron ante el error. Aquéllos que seguían siendo exitosos, habían
hecho mea culpa, se hicieron cargo del error.
Los no
exitosos, no se hicieron cargo y, por lo tanto, dejaron de aprender. Dejar de
aprender es lo que impide seguir teniendo el conocimiento que necesito. Estos
eran víctimas de su éxito pasado, tienen puntos ciegos, tienen competencias
subdesarrolladas, fallan en relacionamientos y transiciones, no pueden
abandonar el control y parecen haber abandonado el aprendizaje.
Quienes habían
dejado de ser exitosos manejaban un tipo de aprendizaje convencional o
académico. Con destrezas funcionales y analíticas. Los activos (exitosos) son
los curiosos, con sentido común, con agilidad intelectual, que tiene
complejidad conceptual (maneja información compleja) y que tiene un
pensamiento amplio.
El concepto
de LA prendió muy bien y empezó a salir en todas las noticias.
Los 5 elementos
que se miden:
Agilidad de
resultados (personas que tienen orientación a logro, que llegan a los
resultados comprometidos). ¿Puede ser perjudicial tener mucha orientación?
Puede impulsarlos a tomar decisiones precipitadas para lograr los resultados.
No para todos los roles se requiere la
misma combinatoria de agilidad. Se puede analizar el alineamiento del mix
de agilidad y el rol.
Auto-conocimiento:
nos va a permitir entender su apertura a escuchar, a sentirse si tiene
espacio para crecer, a recibir feedback. Es la disposición para moverse de su
zona de confort.
Agilidad
Mental: son las personas que se sienten cómodas para trabajar con información
compleja. Se energizan cuando tienen un desafío que nadie resolvió. Incluso información
incompleta.
Agilidad
interpersonal: la lectura del ambiente. El entendimiento de las situaciones.
De poder adaptarse para ser más efectivo con diferentes públicos. Para
generar redes efectivas de trabajo.
Agilidad de
cambio. Son las personas que ante situaciones cambiantes, no entran en desesperación,
se adaptan al cambio, tienen la flexibilidad para barajar y repartir de
vuelta.
La Agilidad
de aprendizaje es desarrollable. Para lo va a ser en la medida del self
awareness (auto conocimiento) en la disposición de la persona para salir de
su zona de confort.
Señala que el
talento de alto desempeño no siempre son altos potenciales. Pero los altos
potenciales tienen en su mayoría alto desempeño.
El Learning Agility no es potencial, sino que es
el elemento multiplicador. Permite hacer zoom en las personas sobre las que hay que invertir.
Cuando
pensamos en potencial se analiza lo que la persona es, porque pudo no haberlo
demostrado en desempeño.
Señala que el
LA es el principal predictor de potencial. Se estima que sólo el 15% de la
fuerza laboral es ágil. Esto hay que identificarlo y desarrollarlo.
Los individuos
con alto LE crecen dos veces más que los que no lo tienen.
Los que están
en cuartil superior de LA tienen una performance 13 veces superior a los que
no están en ese cuartil superior.
La ecuación
de potencial
Cuando pienso
en potencial pienso en la materia prima (lo que la persona ES). Materia prima
(IQ y EQ) más descarriladores. + la
experiencia y se multiplica por la agilidad de aprendizaje. Por eso la
agilidad de aprendizaje es el indicador número uno de potencial. Si se
desarrolla más, la persona podría multiplicarlo cada vez más.
Señala que
los líderes tienden a volcarse hacia la profundidad y la amplitud. La agilidad
servirá para roles ascendentes y también para cualquier movimiento. Señala
que en estructuras ágiles espera que las personas se sientan cómodas. Tienden
hacia la profundidad o hacia la amplitud.
Profundidad (solidez, expertise profundo, lo repetitivo. Quieren
comprender en profundidad, se asocia a lo más técnico. Esto es PROFUNDIDAD DE AGILIDAD.
En cambio la
AMPLITUD DE AGILIDAD: curiosos, dispuestos a probar, enfrentan situaciones
nuevas, cómodos en la ambigüedad,
desafían el statu quo, justos para liderazgos seniors.
Para medir el
LA, miran si se tiende hacia la profundidad o hacia la amplitud.
Señala que
profundidad, que no es malo. Es uno que disfruta la profundidad funcional,
valora lo probado, lo empírico, prefiere las técnicas comprobadas, valoran la
consistencia y el orden.
En cambio en
la amplitud, están energizados con descubrir lo nuevo, encuentran patrones
que nadie ve, se sienten cómodos pensando de manera distinta. Son los que si tienen demasiado, están
reinventando la rueda (aunque sea innecesario) porque lo disfrutan.
L agilidad
interpersonal: diferencia profundidad (abordajes uniformes, disfrutan con
personas con las que tienen cosas en común, evitan lo político) y amplitud
(manejan el timing y la diferencia, es de sentarse, reunirse, charlas, mente
abierta)
Agilidad para
el cambio: distingue profundidad (si funciona, Ok, para qué cambiar,
escépticos a nuevas ideas), amplitud (disfruta experimentar y dirigir el
cambio.
Agilidad de
resultados: el profundo es el consistente, hace los controles, responde mejor
con su GANTT, son los más ordenados. En la amplitud, son multitasking, son
recursivos, fuertes emocionalmente.
Auto-conocimiento:
también diferencia, en profundidad (satisfechos como hoy son, se centran en
el aquí y el ahora), mientras el amplio (admiten sus errores, valoran la
crítica, etc)
El LA
importa, porque no hay contrataciones perfectas. Las habilidades son cada vez
más complejas y difíciles de aprender.
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Coffee (11-11.30)
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Modelo Ram
Charan
Marisol Castro Rodriguez
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Se refiere a
Ram Charan, consultor indio nacionalizado americano. Permite predecir el
potencial y ver qué camino ir recorriendo y qué habilidades se necesitan a lo
largo de la carrera profesional.
Se refiere a
6 pasajes de carrera críticos. Se ve en el “Leadership Pipeline” a partir de
una investigación para ver cómo desplegar y traducir las estrategias.
Contribuyente-Supervisor-Jefe-Gerente-Gte
de Unidad de Negocios-Gte Corporativo-CEO
Contribuyente:
puede ser un analista. Pasar de auto-gestionarnos a liderar.
Los
supervisores pueden ser también encargados.
El primer
pasaje es salir de la autogestión a liderar (el primer salto es hacia
supervisor o coordinador). El otro salto es pasar de liderar a otros a
liderar líderes.
Cuando
arriamos al pasaje 3 ó el inicio al pasaje 4, es el que visualizamos como el
“gerente funcional”, que gerencia un área. Aquí se lidera un campo de
actuación profesional. Y aquí estamos
en la mitad del camino. El recorrido sigue por gerenciar UdN, aquí es
importante hacer un matcheo con nuestra realidad, en cuanto a organigramas.
La cuestión es ver en qué pasaje se los ubica.
Comenta los
desafíos para la organización, paras identifica tempranamente a los líderes,
planificar el desarrollo, dar feedback oportuno y coachear.
Los 6 pasajes
son transiciones de carrera.
Variables a
considerar:
Habilidades requeridas: competencias.
Alocación de
tiempo: en qué distribuye su tiempo la persona. Se refiere a Pareto, en qué
pone foco (por ejemplo, un líder poniéndole foco a su gente)
Valores de
trabajo: qué es lo que la gente cree como importante. Hace conexión con el
fit cultural.
Estas cosas
se pueden ver. Hay que hacer trabajo de campo: análisis de estructura,
trabajo de campo para visualizar qué conductas.
Distingue
entre contribución individual y supervisor.
En el caso de
habilidades/individual: se refiere a la experiencia, trabajo de equipo, etc.
En el caso de
supervisores, se vería, la comunicación, sería algo superador al del
individuo.
El modelo de
Charán son mamushkas.
El supervisor
gestiona a 12 meses, lidera equipo, evalúa desempeño, delega, etc.
El tema del
tiempo, se refiere a la disciplina diaria. El líder planifica, fija
prioridades, se genera tiempo de comunicación con cliente, proveedores y
empleados.
Los valores
se refieren a aceptar los valores de la compañía, aceptar el fit. En el caso
del supervisor con respecto a valores la cuestión es promover los valores,
que haya un modelo de integridad.
Cada pasaje
de Charán son cosas distintas.
La lámina
distingue entre jefe, gerente funcional y gerente de negocios en cuanto a
habilidades, tiempo y valores.
La idea de “habilidades está asociada a la nueva
concepción de “experiencias”.
Es uno de los
modelos con mayor sentido común.
Se refiere al
potencial de experto: puede seguir contribuyendo significativamente al rol
actual, adaptándose a todos los cambios (sobre todo transformación digital),
no está para dar el salto al siguiente nivel de complejidad.
Potencial de
crecimiento: es predictor, visualizamos que tiene para dar ese salto. Va en
camino de eso, puede ampliar el alcance de su rol, expandir el rol, pero
todavía no llegó a destino, y esto está dentro de su campo de actuación.
Potencial de
cambio: está para el nivel siguiente, pero sale de su área de actuación,
tiene el perfil versátil, que puede salir de la función y puede liderar una
unidad de negocio.
Charán
propone trabajar en la observación, identificar roles y desempeños. El individuo
que ocupa el rol de arriba pero se ocupa de lo de abajo, ese individuo no dio
el salto. Hay que cerrar los desafíos para no “quemar a una persona”.
Charán nos
ayuda a reflexionar si nos estamos desempeñando en los niveles adecuados. Se
refiere a los costos de ocupar los niveles incorrectos.
¿Estamos
entrenando y desarrollando las habilidades más importantes?
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Modelo de la
Organización Requerida
María Belén Vallone
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Va a
presentar un caso de negocio, el de talento de Arcor. Es la organización
requerida de Jaques.
Todos los
modelos no son puros pero hay analogías conceptuales.
El proceso
interno de Arcor es “planeamiento de Recursos Estratégicos”. En el 2005 Arcor
hace un cambio de gestión de estratégica de RRHH. Convirtiéndose en una
multilatina y debían haber procesos más robustos para ayudar al desarrollo
del talento de la gente. Se comienza por un modelo de competencias, Gestión
del desempeño. Formación corporativa y la gestión del talento. El proceso de
gestión de talento se llama “planeamiento de recursos estratégicos” para
identificar el talento que hay en la organización y consolidar una matriz de
desempeño para tener claridad de la disponibilidad de talento para el
crecimiento del negocio. Qué talento tengo, en qué momento y en qué timing.
Si bien
teníamos el modelo del CLC, la preocupación era si estábamos identificando el
talento y si podíamos mejorar eso. Todavía no estaba tan clara la diferencia
entre el desempeño y el potencial y la capacidad potencial futura. Se hablaba
más de resultado, había homofilia.
El proceso
rola cada dos años en todos los países. El timing es largo, de abril a
octubre. El propio marco teórico que usamos lo impone.
Se trabajó en
la precisión y el juicio gerencial, armado de planes de desarrollo, la
movilidad gerencial, etc. Investigaron marcos conceptuales, bench de
organizaciones, y luego el desafío fue que el proceso fuera interno. Se
desarrollaron herramientas para que se realizara autónomamente. Se
desarrollaron herramientas, se formó a la gente y se certificó a los gestores
de RRHH y se formó a los gerentes y líderes. Se los formó en el marco
conceptual. Se formó a gente que evaluaba y que iba a ser evaluada. Esto
transparentó el proceso. Esto generó madurez organizacional. Y luego se
realizó la implementación.
Investigamos
y definimos la metodología y definieron la “organización requerida” como más
robusto para la estimación gerencial futura. Muchas organizaciones se
apalancaban en el resultado y en el desempeño. La conocía a Azucena Gorbarán,
y Arcor al ser una empresa industrial, se le daba un marco conceptual al
equipo gerencial de la organización. Ahora estamos revisando y haciendo
analogías con Learning Agility.
Formulario de
estimación de potencial: todo lo que se estima es un hipótesis, que se desafía
con el juicio gerencial. A partir de la matriz de potencial/ desempeño se
definen los cuadros gerenciales.
El proceso
arranca con una trayectoria profesional (potestad solo del colaborador),
luego el jefe hace una estimación de potencial, y el gestor de RRHH y lo
desafía en esa estimación, y es una primera hipótesis paras la primera
matriz.
La calibración
se hace en los roundtables, por unidad de negocio, y luego el roundtable de
gerente general. Allí queda el mapa de talento para los próximos años. Lo más importante es el feedback. Hay una
charla de interés de carrera, se le da la devolución a la persona, NO DEL
POSICIONAMIENTO EN LA MATRIZ, pero sí de lo que dijo la mesa, cómo lo ve la
organización. La charla la da el jefe o el jefe del jefe y RRHH es un coach,
puede asesorar al jefe del jefe. Si el jefe lo requiere puede participar
RRHH. El accountability es del jefe del jefe.
Tenemos dos
procesos. SGD con planificación, seguimiento y feedback. Intentamos
organizacionalmente que la charla de interés de carrera. Es imposible no
hablar de potencial y de desempeño. Si se puede dar antes de la charla de
feedback de SGD de ese año, hay algunos conceptos de F y Opr Mejora, recomendaciones
de desarrollo que están en el mismo formulario de feedback, es como un
círculo virtuoso para alimentar el feedback de los colaboradores. Fue un
proceso para empoderarlo.
Marco
conceptual es Jaques. Teoría construida desde lo empírico. Argentina fue sede
de construcción de ese marco conceptual. Los tres conceptos fundamentales es
que dado una estrategia de la organización, define esa estrategia la
complejidad de los roles, y dada esa complejidad se debe asegurar que los
roles estén ocupados por individuos con capacidad para esa complejidad de
rol. Jaques habla de estratos organizacionales. Es menester ser muy asertivo en definir
cuál es el estrato que requieren, los estratos de complejidad en mis roles y
el mapeo de la capacidad de mi gente. Si partimos de un diagnóstico erróneo
de capacidades puede sesgar.
El marco
conceptual pivotea en los dos conceptos en paralelo: el rol (estratos) y la
capacidad de la gente (actual aplicada, potencial actual y potencial futura).
Dados los
estratos, se mapeó el grupo Arcor en esos estratos. El marco conceptual habla
de 4 variables: la cap de procesamiento de información, competencias, el
propósito (ambición, auto conocimiento) y el balance emocional (Jaques habla
de “temperamento”, acorde a la convivencia social), en Arcor se habla de
inteligencia emocional, para resolver situaciones de conflicto, como genero
mi network, cómo es mi habilidad política, etc.
Avisa que NO
hacemos análisis de discursos, nosotros hacemos JUICIOS GERENCIALES. Igual
nosotros mapeamos, el CEO quería tener la certeza que el mapeo externo sea
asertivo, y mapearon también externamente.
Desde el CEO
(estrato VI) desde allí se mapea a la gente de II a V. Mientras el estrato es más complejo, más
niveles de esa afirmación. El “time span” es la plataforma fundamental del
estrato. Se refiere a la capacidad que tengo para gestionar una tarea en el
más largo tiempo. Mientras más se crece, mayor nivel de abstracción. Mientras
más bajo son los roles más definido tengo que tener mis tareas. Mientras más
crezco mayor es el nivel de incertidumbre.
No percibieron
diferencias por países.
Están
desafiando el modelo y están investigando learning agility. Cambiar el modelo
es complicado. No se puede destruir esto y tampoco tiene sentido hacerlo. Fue
un marco hecho hace mucho y las variables cambiaron. Hay que aggiornarlo. Por
eso vamos por los modelos híbridos.
Hoy día en
los roundtables se discute más de propósito y de balance emocional.
Muestra la
tabla de los niveles jerárquicos, estrato, posición y descriptores de los
estratos. Y cada estrato tiene tres sub estratos.
Y están en
cada uno los niveles Hay. Cada nivel jerárquico tiene 3 grados Hay que hacen
analogía con los sub estratos.
Potencial:
encierra el “podría ser”, lo que existe en potencial como lo que hoy se presenta
como real. Potencial es lo que está latente, pero hay una evidencia. Hay que
tener un ojo muy fino de cómo trabaja ese individuo que se mezcla con el
desempeño, conecta, hace algo diferente, que da una evidencia que tiene una
capacidad potencial futura distinta.
Diferencia
con desempeño: lo que hoy hace es el desempeño (capacidad actual aplicada).
El potencial es lo que una persona “podría hacer”. Es la inferencia de la observación
de lo que yo infiero.
La capacidad
actual es lo más parecido en desempeño.
El potencial
actual: es el nivel más alto que esta persona podría hacer si tuviera la
experiencia o los conocimientos paras hacerlo.
La capacidad
potencial futura: es que dada mi edad..a más temprana edad resuelvo más
complejidad, eso me proyecto potencial a más largo plazo. Hay organizaciones
que eran deterministas. Siendo un proceso que se revisa cada dos años, no
tenemos el enfoque determinista, si la predicción no se hizo y no se está
cumpliendo en acto, se revisa ese mapeo.
Como se mide:
juicios gerenciales. Lo más difícil es entrenar a los gerentes en hacer las
preguntas correctas y desafiantes. Aquí es clave el actor de RRHH. Lo mismo
que en el roundtable, para dirimir si estamos mapeando bien.
El análisis
de discurso son expertos entrenados. Sobre una opinión tomada, que la
fundamente y se analiza la complejidad de las variables (discursos,
conectores, etc).
Aplicamos
Hogan, evidencias críticas con devolución a la gente, sin devolver el
posicionamiento en la matriz.
Para
promociones se toma una evaluación externa, para tener a todos mapeados.
Herramientas:
Universidad
ARCOR, proceso de autodesarrollo, trayectoria profesional (que cada
colaborador piense su trayectoria profesional en ciclos de complejidad y no
en roles organizacionales, cómo se produjo el cambio, qué lo desafiaba, en
qué zona de confort estaban. Formulario de estimación de potencial del jefe.
Define afirmaciones en los distintos estratos, preguntas de propósito, de
balance emocional, recomendaciones para el desarrollo. Desarrollamos la
plataforma con Wormhole (¿???)
Con eso,
cuando se rola PRE, los gerentes agendan y le dan prioridad a esto. Y
logramos que las decisiones de estructuras gerenciales se tomen a partir de
este proceso.
Se generan
pooles de talento.
Medimos los
fracasos. Aprendimos de esto, a veces la coyuntura te hace tomar malas decisiones.
Tenemos una tasa de promoción interna del 90% con este proceso. Y el 10% me
lo da Brasil con su rotación.
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Racconto
(Hugo Ojeda)
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Diferencias
entre evaluar y medir
Talento como
objeto y como sujeto
Learning
agility: profundidad y amplitud
Charán:
ocupar el nivel equivocado (Peters),
La idea de
habilidades como experiencia
Arcor:
hipótesis
El gestor que
desafía / preguntas malditas
Feedback;
cómo lo ve la organización
Aggiornarnos:
modelos: son importantes (vitales)
pero no tanto que se congelen en el tiempo
Experiencia
de los nuevos unicornios
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