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NOTAS DE LA ACTIVIDAD “DE QUÉ HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE POTENCIAL (18 de septiembre de 2019)
Escrito por Hugo Ojeda



UNSAM :De qué hablamos cuando hablamos de potencial
Mariela Golik
Se propone contar lo que ha observado a nivel local.
Pregunta acerca de cuánto valor asignarle a un alto potencial con respecto a un no-alto potencial. Se estima que el top 20 aporta el 80%. (Chamorro et al, 2017).
Comenta que se definió el potencial de múltiples maneras. Cita a Silzer y Church (roles a futuro).
Señala que gran parte de las organizaciones no tienen definido qué es potencial, y se pregunta cómo lo miden cunado no pueden explicitar qué miden.
De el ejemplo de la idea de “talento como objeto” (características) o “como sujeto” (persona). La cuestión es determinar primero la filosofía (enfoque inclusivo o exclusivo). Comenzó siendo un enfoque netamente exclusivo. Desde el 2014 (en países europeos más colectivistas), la cuestión de a quién  incluimos: talento como unos pocos o todos tienen alguna fortaleza (Meyers & Van Woerkon, 2014). Golik sostiene que la gestión del talento pura es exclusiva.
Los indicadores en Silzer y Church (2009) está en casi todos los modelos de potencial. Es una clasificación muy expandida, agrupan en dimensiones fundacionales (los factores inmutables), luego los factores de crecimiento, y los de carrera (p.e. para potencial técnico).
Golik muestra su propia revisión de modelos (academia, consultores y de las empresas). Con potencial se integran componentes que sean predictores: componentes más clásicos (ya validados en selección, tipo personalidad, factores cognitivos), y otras ligadas al aprendizaje.
Va a remarcar los factores de diferenciación (que es “lo que viene”).
Habilidades cognitivas, se sabe que es innato, que hay que seleccionar, y que no se puede enseñarse puede identificar tempranamente. Predicen capacidad de liderazgo.
Luego, personalidad. Hay un resurgimiento (Hough y Oswald). Se habla de GRIT (garra, resistencia), y por otra parte, otro concepto con core-self evaluations, se evalúa aspectos complejos (CSE y trayectorias y desarrollo de carrera).
Competencias sociales, inteligencia emocional. No hay estudios de validación académica de IE, no se puede decir que IE prediga el potencial a largo plazo, pero sí aparece el tema de habilidades políticas.
Motivación/Drive; hay consenso.
Agilidad de aprendizaje
Sí se evalúa “preparación para el desarrollo”: que reciba bien el feedback, más allá de que esté preparado.

Desempeño y Readiness: el que no está listo aún, muchas organizaciones no lo tienen en cuenta, si no está listo aún no significa que no tenga potencial.
Habilidades de liderazgo: ojo que si tiene potencial no significa que pueda liderar.
Otros indicadores. Ajuste cultural, etc.
Compromiso intelectual (Dries), si alguien no tiene curiosidad intelectual no va a seguir creciendo, tiene que querer incorporar conocimiento. Es el deseo de las personas de comprometerse en la comprensión.

En Argentina
2013. Exploró 104 empresas. Modelo de potencial sólo el 57% de la muestra. Y en las multinacionales el 75%.
Componentes más presentes: liderazgo, cognitivas, variables de aprendizaje, ambición, engagement, desempeño, variables de personalidad y variables motivacionales.
De las multinacionales, sólo el 35% cuentan con habilidades de liderazgo en el modelo.

4 ó 5 elementos en el mix de potencial. La idea es “cuanto más fácil se pueda medir”?

Church (2015), las que más miden son competencias de liderazgo, y justamente las habilidades cognitivas que es un condicionante, está muy en el medio.

Otra investigación con multilatinas (2018). Investigamos los modelos de potencial de las multilatinas y en qué diferían de las empresas locales.  Vimos que es una realidad distinta: la mayoría de las empresas multinacionales de LATAM, muchas de las cuales están en lugares líderes (ARCOR, BIMBO), la gestión del talento viene de las grandes multinacionales, y las multilatinas generan prácticas. No copian un modelo, crean sus propios modelos (las multilatinas), con actores internos.  Componentes: habilidades cognitivas y desempeño a la cabeza, después motivación y personalidad.
Se ven 4 ó 5 elementos en cada modelo de potencial, como que más elementos distorsionan la capacidad.

Se refiere a los modelos endógenos,. Híbridos y los devotos (que van por un modelo de USA).  Muestra la tabla de Fuentes vs Actores.  Predominan los híbridos-internos (mezclan elementos de modelos extranjeros pero se pone la impronta cultural.
Golik señala que la sorprende que los aspectos cognitivos estén tan sobre valuados. Entiende por qué se adoptan actores internos, comenta que muchos casos son empresas familiares.

Principios para diseñar un modelo
·         Definiciones válidas, vinculadas, observables y conectadas a la cultura. Conceptos claros
·         Diferenciar entre potencial-desempeño-readiness. La mayoría de las prácticas no diferencian entre desempeño y potencial. El desempeño es el primer paso del potencial, pero no es potencial.  Solo el 15% de los HiPer son altos potenciales.
·         Definiciones de potencial aceptadas y compartidas por la organización. Lo que se ve es que cada identificador trabaja con su propio modelo. Es diferente el evaluador 1 y el evaluador 2. Es un problema de tendencia humana, uno identifica el potencial con sus propias ideas. Atención que el modelo personal es el que prima.
·         Entrenar en identificar sesgos (homofilia, mapeo político).
·         Debe haber un seguimiento. Planes de acción. Tiene que haber un alineamiento horizontal de prácticas.

Señala como highlights que desempeño no es lo mismo que potencial.
Luego que existen múltiples modelos de potencial, y la manera de evaluarlo. Hay quienes evalúan capacidades cognitivas pero no tienen tests cognitivas.
Una cuestión clave: potencial para qué (no es lo mismo potencial técnico que potencial para liderazgo).
Considerar factores contextuales y organizacionales. P.e. cultura nacional, etc.
Su mensaje final es que no hay un modelo mejor que otro. Señala que debería haber una gran oferta y elegir cuál tiene más sentido para la organización. Enfatiza que no hay estudios longitudinales que determinen si se está evaluando bien (p.e. modelos retrospectivos). No hay estudios ni de academia ni de consultores. Debería haber un estudio longitudinal de 20/25 años, el problema es que las personas dejan las organizaciones.
No hay modelos correctos, pero los dos modelos más utilizados de potencial a nivel internacional, miden indicadores distintos.
La mayoría de los modelos ignoran la situación, un alto potencial no lo será en toda situación. Debe haber un fit y considerar los requerimientos únicos de cada negocio.
El modelo debe estar adaptado a cada organización. Un potencial no lo es en otra organización necesariamente.

Modelo CEB-Gartner
Ines Schwindt
CEB es el Corporate Executive Board, es una encuestadora o empresa que hace investigaciones para la mejora del desempeño en el negocio. Tiene una masa crítica enorme de investigaciones.
No hay un acuerdo sobre qué es el potencial y por eso hay diferentes modelos que pueden ser útiles. Lo importante es tener un modelo. Se refiere al famoso “para mí”. Permitirá hablar un lenguaje común, para revisar altos potencial y estar seguros de hablar de lo mismo.
Encuesta de Gestión de Altos potenciales (2005), luego se hicieron actualizaciones; La Estrella Desenganchada (2010).
Importancia de poder diferenciar entre desempeño y potencial. Hay confusión. El lenguaje que habla la línea está más asociado al desempeño. Desde el CEB se señala que identificar la diferencia permite identificar mejor la próxima generación de líderes.
El alto rendimiento es necesario, tiene que estar. Sólo el 7% de los empleados de alto potencial no son alto desempeño. Y ´solo el 29% son altos potenciales entre los de alto desempeño. Luego de la crisis del 2008 comenzó a haber una escasez de altos potenciales. Quizás un factor emocional.

Se veía una gran brecha de potencial. Sólo el 8% tiene más de 75% de posibilidades de tener éxito en el siguiente nivel., Y sólo el 18% tiene un 50% de probabilidad de ser exitosos en el siguiente nivel. Y casi la mitad de la fuerza laboral tiene menos de 5% de posibilidades de tener éxito en el siguiente nivel.

También se vio una diferencia grande entre organizaciones.  Se identificaron300 estrategias, las organizaciones con mejores estrategias uno de cada 3 era de alto potencial, mientras que las organizaciones con baja calificación, menos de uno de cada 100 lo eran. El potencial no es algo innato e inamovible. Depende de que haya un ambiente apropiado y como respuesta a las estrategias correctas. Si generamos el contexto, tendremos más chances de que el potencial florezca.

CEB
4 componentes: un empleado de alto desempeño, con capacidad, aspiración y compromiso. Esto sale de la investigación original. Los 3 son: Aspiración. Habilidad y Compromiso.
Componentes distintivos: Aspiración (prestigio, reconocimiento, etc), Capacidad (innatas y aprendidas) y Compromiso (emocional, racional, discrecional, de permanencia). Aparece la inteligencia emocional como un componente innato, lo cual es criticado. (se visualiza el modelo del CLC).
El alto desempeño es la condición sine qua non (llave de acceso?).
Tres tipologías: alta aspiración y compromiso con capacidad promedio
Y los otros poniendo uno como bajo:

1.        Baja capacidad y alto compromiso y aspiración: soñadores comprometidos. La frecuencia es que el 10% de los altos desempeños que no son alto potencial. La probabilidad de éxito en el siguiente nivel es 0%. Es decir, alto desempeño, pero con capacidad promedio, no va a tener éxito.
2.        Bajo compromiso, alta aspiración y capacidad. Son las “estrellas no comprometidas”, se los encuentra en un 43%. Es posible que haya crecido porque hay mayor valoración en hacer carreras en diferentes empresas (nuevas generaciones). Sea compromiso racional o emocional, hay menor conexión. La probabilidad de éxito en el siguiente nivel es de un 13%.
3.        Baja aspiración, alto compromiso y capacidad. Son las “estrellas desalineadas”. La frecuencia es el 47% de los altos desempeño que no son altos potenciales. La probabilidad de éxito es diferente a las anteriores, es del 44%. Temas a ver, qué es el éxito.
Se pregunta cuál pronostica la probabilidad de éxito: claramente es la capacidad. Pero la capacidad es el más importante del desempeño, y puede jugarnos en contra.
En la investigación se hizo un corte por los niveles en las organizaciones. El mejor predictor termina siendo la aspiración teniendo en cuenta los niveles.

El tipo de compromiso más difícil de lograr (racional o emocional?) en un Hipo .En el estudio de los impulsores está la toma de riesgos, el impacto laboral (el impacto de la posición del hipo en el negocio, y el tema de ética, ver tema de la crisis en USA en el 2008/9), y la reputación de los líderes seniors.

Instrumentos
CEB/Gartner analizan herramientas para hacer operativo. Cuestionarios (5 ó 6 preguntas por componente), dificultad, está la definición y qué entiende el respondiente. En la actualización de los instrumentos , ahora hay 26 preguntas para el colaboradores, y para el manager: valuación de competencias, identificar a qué puestos pueden ir, etc. Robustecieron la herramienta. Señala que ayudan a introducir el lenguaje. Es posible que se queden cortos. Se podrían añadir; Anclas de Carreras, la entrevista de carrera, el tema de la capacidad, se suele hacer psicotécnicos, y para la parte emocional una herramienta es Hogan (recomendada), para analizar los descarriladores. La encuesta de engagement (para compromiso), para tener un corte específico de los Hipos.
La entrevista de carrera es otra forma para indagar el tema de compromiso.  

Impulsores de potencial:
Analizaron las estrategias de las empresas, de las 300 estrategias, menos de 80 impulsores mejoran el potencial en un 155 o más. También se habla de los “asesinos del potencial”; frecuentes rotaciones en las unidades de negocio, trabajar sin metas ni objetivos, trabajar con socios de equipos que no agradan y cambios frecuentes de supervisor.
Y hay impulsores que mueven el potencial. Por ejemplo, el poder de los supervisores (la consecución de malos supervisores tienen un efecto duradero), reportes directos de alta calidad (cuando la gente pide más, exigen, están muy comprometidos, esto motiva a avanzar), y finalmente rodear a los Hipos de colegas de calidad (colegas centrados en el trabajo, es lo que más mueve).

Tips finales: Los sistemas de identificación son todos insuficientes, el desempeño no pronostica siempre el potencial.  Desarrollar primero la capacidad, luego el compromiso y la aspiración. La mala gestión de hipo es costosa, y rodear a los Hipos de personas de alta calidad.
Modelo de Learning Agility (Korn Ferry)
Carolina Laudani
El tema está muy de moda, se refiere a “learning agility” (boom digital). De dónde surge? Explica que en KF hay una unidad que es el KF Institute, uan UdN separada, de 40 profesionales, que se dedican a investigar. Tiene sede central en UK. Analizan todo el historial de Assessment de KF. Y generan papers constantes. De aquí surgen las normas de bench que permiten inferir determinados temas.
Describe algunas características demográficas de KF
Learning Agility (LA): se piensa en las personas que buscan estar todo el tiempo aprendiendo.
Lo que no es: assessment, producto ni solución.  Más bien es una construcción a partir de la cual se busca entender e identificar determinados indicadores a los que, cuando se midan, ayudarán a predecir éxito a lo largo del tiempo.
Es la capacidad/voluntad /interés por seguir aprendiendo. Cuando pensamos en el LA pensamos en esta voluntad: es aprender de la experiencia, son las personas que están escuchando, observando, que conectan, que llegan a conclusiones a partir de conexiones, que encontraron un patrón o una conexión que no se ve a simple vista. Tienen esa viveza criolla, la de la calle, con las antenitas paradas.

En general, esas personas tienden a ser más exitosas ante situaciones nuevas o que nunca se enfrentaron antes.
Si tengo un espacio que la realidad  es constantemente cambiante, la principal característica que tendrán los lideres, lo que sí se puede es perfilar de modo tal que sea quien sea tenga la adaptabilidad suficiente para sr efectivo en cualquier tipo de desafío.

LA (Learning Agility)
Surgen en los 80’ con Lombardo y Eichinger. Buscaban ejecutivos exitosos, la premisa era entender por qué y qué los diferenciaba. Son todos muy inteligentes, preparados, encantadores socialmente, pero lo que los diferenciaba era cómo reaccionaron ante el error. Aquéllos que seguían siendo exitosos, habían hecho mea culpa, se hicieron cargo del error.

Los no exitosos, no se hicieron cargo y, por lo tanto, dejaron de aprender. Dejar de aprender es lo que impide seguir teniendo el conocimiento que necesito. Estos eran víctimas de su éxito pasado, tienen puntos ciegos, tienen competencias subdesarrolladas, fallan en relacionamientos y transiciones, no pueden abandonar el control y parecen haber abandonado el aprendizaje.

Quienes habían dejado de ser exitosos manejaban un tipo de aprendizaje convencional o académico. Con destrezas funcionales y analíticas. Los activos (exitosos) son los curiosos, con sentido común, con agilidad intelectual, que tiene complejidad conceptual (maneja información compleja) y que tiene un pensamiento amplio.

El concepto de LA prendió muy bien y empezó a salir en todas las noticias.

Los 5 elementos que se miden:

Agilidad de resultados (personas que tienen orientación a logro, que llegan a los resultados comprometidos). ¿Puede ser perjudicial tener mucha orientación? Puede impulsarlos a tomar decisiones precipitadas para lograr los resultados. No para todos los roles se requiere la misma combinatoria de agilidad. Se puede analizar el alineamiento del mix de agilidad y el rol.
Auto-conocimiento: nos va a permitir entender su apertura a escuchar, a sentirse si tiene espacio para crecer, a recibir feedback. Es la disposición para moverse de su zona de confort.
Agilidad Mental: son las personas que se sienten cómodas para trabajar con información compleja. Se energizan cuando tienen un desafío que nadie resolvió. Incluso información incompleta.
Agilidad interpersonal: la lectura del ambiente. El entendimiento de las situaciones. De poder adaptarse para ser más efectivo con diferentes públicos. Para generar redes efectivas de trabajo.
Agilidad de cambio. Son las personas que ante situaciones cambiantes, no entran en desesperación, se adaptan al cambio, tienen la flexibilidad para barajar y repartir de vuelta.

La Agilidad de aprendizaje es desarrollable. Para lo va a ser en la medida del self awareness (auto conocimiento) en la disposición de la persona para salir de su zona de confort.

Señala que el talento de alto desempeño no siempre son altos potenciales. Pero los altos potenciales tienen en su mayoría alto desempeño.

El Learning Agility no es potencial, sino que es el elemento multiplicador. Permite hacer zoom en las personas sobre las que hay que invertir.
Cuando pensamos en potencial se analiza lo que la persona es, porque pudo no haberlo demostrado en desempeño.

Señala que el LA es el principal predictor de potencial. Se estima que sólo el 15% de la fuerza laboral es ágil. Esto hay que identificarlo y desarrollarlo.

Los individuos con alto LE crecen dos veces más que los que no lo tienen.
Los que están en cuartil superior de LA tienen una performance 13 veces superior a los que no están en ese cuartil superior.

La ecuación de potencial
Cuando pienso en potencial pienso en la materia prima (lo que la persona ES). Materia prima (IQ y EQ) más descarriladores.  + la experiencia y se multiplica por la agilidad de aprendizaje. Por eso la agilidad de aprendizaje es el indicador número uno de potencial. Si se desarrolla más, la persona podría multiplicarlo cada vez más.

Señala que los líderes tienden a volcarse hacia la profundidad y la amplitud. La agilidad servirá para roles ascendentes y también para cualquier movimiento. Señala que en estructuras ágiles espera que las personas se sientan cómodas. Tienden hacia la profundidad o hacia la amplitud.  Profundidad (solidez, expertise profundo, lo repetitivo. Quieren comprender en profundidad, se asocia a lo más técnico.  Esto es PROFUNDIDAD DE AGILIDAD.
En cambio la AMPLITUD DE AGILIDAD: curiosos, dispuestos a probar, enfrentan situaciones nuevas,  cómodos en la ambigüedad, desafían el statu quo, justos para liderazgos seniors.

Para medir el LA, miran si se tiende hacia la profundidad o hacia la amplitud.

Señala que profundidad, que no es malo. Es uno que disfruta la profundidad funcional, valora lo probado, lo empírico, prefiere las técnicas comprobadas, valoran la consistencia y el orden.
En cambio en la amplitud, están energizados con descubrir lo nuevo, encuentran patrones que nadie ve, se sienten cómodos pensando de manera distinta.  Son los que si tienen demasiado, están reinventando la rueda (aunque sea innecesario) porque lo disfrutan.

L agilidad interpersonal: diferencia profundidad (abordajes uniformes, disfrutan con personas con las que tienen cosas en común, evitan lo político) y amplitud (manejan el timing y la diferencia, es de sentarse, reunirse, charlas, mente abierta)

Agilidad para el cambio: distingue profundidad (si funciona, Ok, para qué cambiar, escépticos a nuevas ideas), amplitud (disfruta experimentar y dirigir el cambio.

Agilidad de resultados: el profundo es el consistente, hace los controles, responde mejor con su GANTT, son los más ordenados. En la amplitud, son multitasking, son recursivos, fuertes emocionalmente.

Auto-conocimiento: también diferencia, en profundidad (satisfechos como hoy son, se centran en el aquí y el ahora), mientras el amplio (admiten sus errores, valoran la crítica, etc)

El LA importa, porque no hay contrataciones perfectas. Las habilidades son cada vez más complejas y difíciles de aprender.
Coffee (11-11.30)
Modelo Ram Charan
Marisol Castro Rodriguez
Se refiere a Ram Charan, consultor indio nacionalizado americano. Permite predecir el potencial y ver qué camino ir recorriendo y qué habilidades se necesitan a lo largo de la carrera profesional.
Se refiere a 6 pasajes de carrera críticos. Se ve en el “Leadership Pipeline” a partir de una investigación para ver cómo desplegar y traducir las estrategias.

Contribuyente-Supervisor-Jefe-Gerente-Gte de Unidad de Negocios-Gte Corporativo-CEO

Contribuyente: puede ser un analista. Pasar de auto-gestionarnos a liderar.
Los supervisores pueden ser también encargados.
El primer pasaje es salir de la autogestión a liderar (el primer salto es hacia supervisor o coordinador). El otro salto es pasar de liderar a otros a liderar líderes.
Cuando arriamos al pasaje 3 ó el inicio al pasaje 4, es el que visualizamos como el “gerente funcional”, que gerencia un área. Aquí se lidera un campo de actuación profesional.  Y aquí estamos en la mitad del camino. El recorrido sigue por gerenciar UdN, aquí es importante hacer un matcheo con nuestra realidad, en cuanto a organigramas. La cuestión es ver en qué pasaje se los ubica.

Comenta los desafíos para la organización, paras identifica tempranamente a los líderes, planificar el desarrollo, dar feedback oportuno y coachear.

Los 6 pasajes son transiciones de carrera.

Variables a considerar:
Habilidades  requeridas: competencias.
Alocación de tiempo: en qué distribuye su tiempo la persona. Se refiere a Pareto, en qué pone foco (por ejemplo, un líder poniéndole foco a su gente)
Valores de trabajo: qué es lo que la gente cree como importante. Hace conexión con el fit cultural.

Estas cosas se pueden ver. Hay que hacer trabajo de campo: análisis de estructura, trabajo de campo para visualizar qué conductas.
Distingue entre contribución individual y supervisor.

En el caso de habilidades/individual: se refiere a la experiencia, trabajo de equipo, etc.

En el caso de supervisores, se vería, la comunicación, sería algo superador al del individuo.

El modelo de Charán son mamushkas.

El supervisor gestiona a 12 meses, lidera equipo, evalúa desempeño, delega, etc.

El tema del tiempo, se refiere a la disciplina diaria. El líder planifica, fija prioridades, se genera tiempo de comunicación con cliente, proveedores y empleados.
Los valores se refieren a aceptar los valores de la compañía, aceptar el fit. En el caso del supervisor con respecto a valores la cuestión es promover los valores, que haya un modelo de integridad.
Cada pasaje de Charán son cosas distintas.

La lámina distingue entre jefe, gerente funcional y gerente de negocios en cuanto a habilidades, tiempo y valores.

La idea de “habilidades está asociada a la nueva concepción de “experiencias”.

Es uno de los modelos con mayor sentido común.

Se refiere al potencial de experto: puede seguir contribuyendo significativamente al rol actual, adaptándose a todos los cambios (sobre todo transformación digital), no está para dar el salto al siguiente nivel de complejidad.

Potencial de crecimiento: es predictor, visualizamos que tiene para dar ese salto. Va en camino de eso, puede ampliar el alcance de su rol, expandir el rol, pero todavía no llegó a destino, y esto está dentro de su campo de actuación.

Potencial de cambio: está para el nivel siguiente, pero sale de su área de actuación, tiene el perfil versátil, que puede salir de la función y puede liderar una unidad de negocio.

Charán propone trabajar en la observación, identificar roles y desempeños. El individuo que ocupa el rol de arriba pero se ocupa de lo de abajo, ese individuo no dio el salto. Hay que cerrar los desafíos para no “quemar a una persona”.

Charán nos ayuda a reflexionar si nos estamos desempeñando en los niveles adecuados. Se refiere a los costos de ocupar los niveles incorrectos.

¿Estamos entrenando y desarrollando las habilidades más importantes?
Modelo de la Organización Requerida
María Belén Vallone
Va a presentar un caso de negocio, el de talento de Arcor. Es la organización requerida de Jaques.
Todos los modelos no son puros pero hay analogías conceptuales.
El proceso interno de Arcor es “planeamiento de Recursos Estratégicos”. En el 2005 Arcor hace un cambio de gestión de estratégica de RRHH. Convirtiéndose en una multilatina y debían haber procesos más robustos para ayudar al desarrollo del talento de la gente. Se comienza por un modelo de competencias, Gestión del desempeño. Formación corporativa y la gestión del talento. El proceso de gestión de talento se llama “planeamiento de recursos estratégicos” para identificar el talento que hay en la organización y consolidar una matriz de desempeño para tener claridad de la disponibilidad de talento para el crecimiento del negocio. Qué talento tengo, en qué momento y en qué timing.
Si bien teníamos el modelo del CLC, la preocupación era si estábamos identificando el talento y si podíamos mejorar eso. Todavía no estaba tan clara la diferencia entre el desempeño y el potencial y la capacidad potencial futura. Se hablaba más de resultado, había homofilia.
El proceso rola cada dos años en todos los países. El timing es largo, de abril a octubre. El propio marco teórico que usamos lo impone.
Se trabajó en la precisión y el juicio gerencial, armado de planes de desarrollo, la movilidad gerencial, etc. Investigaron marcos conceptuales, bench de organizaciones, y luego el desafío fue que el proceso fuera interno. Se desarrollaron herramientas para que se realizara autónomamente. Se desarrollaron herramientas, se formó a la gente y se certificó a los gestores de RRHH y se formó a los gerentes y líderes. Se los formó en el marco conceptual. Se formó a gente que evaluaba y que iba a ser evaluada. Esto transparentó el proceso. Esto generó madurez organizacional. Y luego se realizó la implementación.

Investigamos y definimos la metodología y definieron la “organización requerida” como más robusto para la estimación gerencial futura. Muchas organizaciones se apalancaban en el resultado y en el desempeño. La conocía a Azucena Gorbarán, y Arcor al ser una empresa industrial, se le daba un marco conceptual al equipo gerencial de la organización. Ahora estamos revisando y haciendo analogías con Learning Agility.

Formulario de estimación de potencial: todo lo que se estima es un hipótesis, que se desafía con el juicio gerencial. A partir de la matriz de potencial/ desempeño se definen los cuadros gerenciales.

El proceso arranca con una trayectoria profesional (potestad solo del colaborador), luego el jefe hace una estimación de potencial, y el gestor de RRHH y lo desafía en esa estimación, y es una primera hipótesis paras la primera matriz.
La calibración se hace en los roundtables, por unidad de negocio, y luego el roundtable de gerente general. Allí queda el mapa de talento para los próximos años.  Lo más importante es el feedback. Hay una charla de interés de carrera, se le da la devolución a la persona, NO DEL POSICIONAMIENTO EN LA MATRIZ, pero sí de lo que dijo la mesa, cómo lo ve la organización. La charla la da el jefe o el jefe del jefe y RRHH es un coach, puede asesorar al jefe del jefe. Si el jefe lo requiere puede participar RRHH. El accountability es del jefe del jefe.

Tenemos dos procesos. SGD con planificación, seguimiento y feedback. Intentamos organizacionalmente que la charla de interés de carrera. Es imposible no hablar de potencial y de desempeño. Si se puede dar antes de la charla de feedback de SGD de ese año, hay algunos conceptos de F y Opr Mejora, recomendaciones de desarrollo que están en el mismo formulario de feedback, es como un círculo virtuoso para alimentar el feedback de los colaboradores. Fue un proceso para empoderarlo.

Marco conceptual es Jaques. Teoría construida desde lo empírico. Argentina fue sede de construcción de ese marco conceptual. Los tres conceptos fundamentales es que dado una estrategia de la organización, define esa estrategia la complejidad de los roles, y dada esa complejidad se debe asegurar que los roles estén ocupados por individuos con capacidad para esa complejidad de rol. Jaques habla de estratos organizacionales.  Es menester ser muy asertivo en definir cuál es el estrato que requieren, los estratos de complejidad en mis roles y el mapeo de la capacidad de mi gente. Si partimos de un diagnóstico erróneo de capacidades puede sesgar.

El marco conceptual pivotea en los dos conceptos en paralelo: el rol (estratos) y la capacidad de la gente (actual aplicada, potencial actual y potencial futura).

Dados los estratos, se mapeó el grupo Arcor en esos estratos. El marco conceptual habla de 4 variables: la cap de procesamiento de información, competencias, el propósito (ambición, auto conocimiento) y el balance emocional (Jaques habla de “temperamento”, acorde a la convivencia social), en Arcor se habla de inteligencia emocional, para resolver situaciones de conflicto, como genero mi network, cómo es mi habilidad política, etc.

Avisa que NO hacemos análisis de discursos, nosotros hacemos JUICIOS GERENCIALES. Igual nosotros mapeamos, el CEO quería tener la certeza que el mapeo externo sea asertivo, y mapearon también externamente.

Desde el CEO (estrato VI) desde allí se mapea a la gente de II a V.  Mientras el estrato es más complejo, más niveles de esa afirmación. El “time span” es la plataforma fundamental del estrato. Se refiere a la capacidad que tengo para gestionar una tarea en el más largo tiempo. Mientras más se crece, mayor nivel de abstracción. Mientras más bajo son los roles más definido tengo que tener mis tareas. Mientras más crezco mayor es el nivel de incertidumbre.

No percibieron diferencias por países.

Están desafiando el modelo y están investigando learning agility. Cambiar el modelo es complicado. No se puede destruir esto y tampoco tiene sentido hacerlo. Fue un marco hecho hace mucho y las variables cambiaron. Hay que aggiornarlo. Por eso vamos por los modelos híbridos.

Hoy día en los roundtables se discute más de propósito y de balance emocional.

Muestra la tabla de los niveles jerárquicos, estrato, posición y descriptores de los estratos. Y cada estrato tiene tres sub estratos.

Y están en cada uno los niveles Hay. Cada nivel jerárquico tiene 3 grados Hay que hacen analogía con los sub estratos.

Potencial: encierra el “podría ser”, lo que existe en potencial como lo que hoy se presenta como real. Potencial es lo que está latente, pero hay una evidencia. Hay que tener un ojo muy fino de cómo trabaja ese individuo que se mezcla con el desempeño, conecta, hace algo diferente, que da una evidencia que tiene una capacidad potencial futura distinta.

Diferencia con desempeño: lo que hoy hace es el desempeño (capacidad actual aplicada). El potencial es lo que una persona “podría hacer”. Es la inferencia de la observación de lo que yo infiero.

La capacidad actual es lo más parecido en desempeño.
El potencial actual: es el nivel más alto que esta persona podría hacer si tuviera la experiencia o los conocimientos paras hacerlo.

La capacidad potencial futura: es que dada mi edad..a más temprana edad resuelvo más complejidad, eso me proyecto potencial a más largo plazo. Hay organizaciones que eran deterministas. Siendo un proceso que se revisa cada dos años, no tenemos el enfoque determinista, si la predicción no se hizo y no se está cumpliendo en acto, se revisa ese mapeo.

Como se mide: juicios gerenciales. Lo más difícil es entrenar a los gerentes en hacer las preguntas correctas y desafiantes. Aquí es clave el actor de RRHH. Lo mismo que en el roundtable, para dirimir si estamos mapeando bien.

El análisis de discurso son expertos entrenados. Sobre una opinión tomada, que la fundamente y se analiza la complejidad de las variables (discursos, conectores, etc).
Aplicamos Hogan, evidencias críticas con devolución a la gente, sin devolver el posicionamiento en la matriz.
Para promociones se toma una evaluación externa, para tener a todos mapeados.

Herramientas:
Universidad ARCOR, proceso de autodesarrollo, trayectoria profesional (que cada colaborador piense su trayectoria profesional en ciclos de complejidad y no en roles organizacionales, cómo se produjo el cambio, qué lo desafiaba, en qué zona de confort estaban. Formulario de estimación de potencial del jefe. Define afirmaciones en los distintos estratos, preguntas de propósito, de balance emocional, recomendaciones para el desarrollo. Desarrollamos la plataforma con Wormhole (¿???)

Con eso, cuando se rola PRE, los gerentes agendan y le dan prioridad a esto. Y logramos que las decisiones de estructuras gerenciales se tomen a partir de este proceso.
Se generan pooles de talento.
Medimos los fracasos. Aprendimos de esto, a veces la coyuntura te hace tomar malas decisiones. Tenemos una tasa de promoción interna del 90% con este proceso. Y el 10% me lo da Brasil con su rotación.
Racconto (Hugo Ojeda)
Diferencias entre evaluar y medir

Talento como objeto y como sujeto

Learning agility: profundidad y amplitud

Charán: ocupar el nivel equivocado (Peters),

La idea de habilidades como experiencia

Arcor: hipótesis

El gestor que desafía / preguntas malditas

Feedback; cómo lo ve la organización

Aggiornarnos: modelos: son importantes (vitales)  pero no tanto que se congelen en el tiempo

Experiencia de los nuevos unicornios



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Bienvenida

Hola, te damos la bienvenida a la Comisión de Talento de ADRHA. Desde este espacio de ADRHA, investigamos y compartimos experiencias sobre cómo nos formamos y desarrollamos nuestras caopacidades laborales. Capacitación, desarrollo, desempeño, potencial, agile, cultura digital, marca empladora, carrera assessments son, entre otras, nuestras palabras clave. El presidente de ADRHA, José Manuel Aggio abrió el 18/9/18 nuestra primera reunión en aulas de la Universidad del Salvador de CABA. Allí hicimos un relevamiento de las inquietudes de los miembros, generando entonces el motor de esta iniciativa que son nuestras tres sub comisiones: Marca Empleadora Talento / Potencial Transformación Digital Te invitamos a integrarte a una de ellas para participar de nuestro trabajo. Gustavo Aquino Hugo Ojeda